Por Marco Antonio Escudero Lores, consultor de Crese y Empresa Responsable

Hace algunos años nos tocó ser testigos de uno de los mayores escándalos en el mundo empresarial: El caso Enron Corporation.

Fundada en 1985. Para el año 2000 registra unos ingresos por 111 mil millones de dólares, y cuenta con cerca de 22,000 empleados. Fue considerada como la séptima mejor empresa de Estados Unidos y puesta en la lista de Fortune entre las 100 mejores empresas generadoras de empleo. Y con una presencia en más de 40 países.

Todo iba “muy bien”, hasta que los rumores de sus malos manejos y prácticas deshonestas (sobornos y tráfico de influencias) se hicieron más evidentes. Hacia mediados de noviembre del 2001 llega a la bancarrota. Sus acciones caen de 85 a 30 dólares por acción, en muy poco tiempo. Para 2008 contaba con tan sólo 40 empleados.

Podemos ver cómo la conducta honesta o deshonesta dentro de la empresa, tiene sus repercusiones a nivel interno, laboral, político y social.

Pero es cierto también, que el empresario, o el director de empresa, es una persona que ha decidido “ponerse” en el lugar donde se toman las decisiones de mayor relevancia para la empresa. Y aunque una de sus primeras responsabilidades es buscar garantizar la rentabilidad de la misma, no debe ser, pues, a través de decisiones deshonestas.

Como director de empresa se enfrenta pues a diversos dilemas a los que tiene que dar solución.

El caso Enron, nos puede dar la pauta para aprender muchas cosas. Pero hoy me quiero detener en un aspecto: “Al final del día” ¿Fue rentable, para Enron, destinar miles de dólares para el soborno y tráfico de influencias? Ya vimos que no fue así.

La dirección de sus directivos -principalmente de Kenneth Lay, presidente de Enron y Jeffrey Skilling, su ex director ejecutivo- fue percibirse como una empresa débil, sí, incapaz de conquistar los mercados nacionales e internacionales a través de la calidad, de la tecnología o buen servicio. Decidieron “comprar” contratos permitiendo que la empresa se fuera “enfermando” de una especie de cáncer que al final fue letal.
No confiaron en sus ventajas competitivas. Tampoco fomentaron “socios estratégicos” de largo plazo.

Sin detenernos a ver “la paja en el ojo ajeno”, el aprendizaje para el empresario actual, y sobre todo si su empresa está en un país emergente, está en ser consciente que la tentación de tomar el camino fácil (evasión, soborno, piratería, etc.) está “a la mano”, pero debe ser consciente también que ese no es el camino para consolidar un negocio exitoso, que sea capaz de velar por los intereses de sus inversionistas, de sus empleados y sus clientes.